开题之前，我们先了解下国内生物行业的情况：可谓是“百花齐放”的差异化细分市场的“百家争鸣”，性价比和客户关系是现在诸多企业的重头戏，因此在营销上的成本可谓是居高不下，相比则降低研发、生产和人力的成本。

这一系列的诸多现象，可归结为3点：（1）市场定位决定了价格成本趋势，早期与外资竞争不过产品力，则在满足客户心理下限的基础上，定位中低端客户，毕竟基数大；（2）差异化竞争，当市场的覆盖度和占有率不够时，就会有出现代理商和经销商的转型，无论是田忌赛马式的抢占客户，还是抢滩新市场；（3）引进来容易，走出去有点难：起步晚的代价是需要先克服逆向工程的时间周期成本，才能在创新上竞争走出去。

上述信息的背后，有2个历史信息需要引入说明下，请耐心往下看。

一是英国的茶。我们都知道中国茶可以追溯到炎帝时期，亦在《神农本草经》中记载，可为何在中国家喻户晓的茶，反而被英国17世纪引入后进行全世界传播？这里面有3点值得关注的因素：（1）发现茶的商业价值，定位贵族饮品，进入英国宫廷，经由贵族的奢侈品转变为普通人亦可承担的各式茶饮，如早餐茶、下午茶；（2）英国本土不产茶，而是选择适宜茶种植的亚热带及热带地区，如印度、斯里兰卡等早期殖民地，不仅能降低成本、还能因地制宜、普及殖民地，让殖民地本土“承认”茶来自英国，并为英国贵族贡茶，建立高端标签；（3）制定标准，精于管理，对不同情况下的市场制定不同的市场策略，确定后，执行落地。

另一个是中国自1985年改革开放的外资引进政策“三来一补”：来料加工、来料装配、来样加工、补偿贸易。这里就不得不提几家生物行业的外资公司，如NEB在苏州设立园区，但其研发配方依旧是来自其总部，不在中国本土；又如Qiagen在广州设生产基地，但也是仅作本土化生产转型（享受国家政策），其核心团队依旧在德国。当然，除了生物行业的外资企业，还有我们熟悉的企业，如手机公司--苹果，其生产设立在劳动力低廉的越南（你可以看一下买的 airpods 耳机上印的是“越南制造”字样）；又如马斯克在中国设立的电车工厂，依旧是享受中国政策的同时，看中了中国的人口基数、政策与发展优势、消费潜力。

此时，有人会提出这2个历史信息和标题有什么关系！原因很简单：因地制宜定位新市场标准：和高端玩家定“互认”，和低端玩家搞“发展”！国际如此、国内各省份、各区域亦是如此；过去几百年如此，未来亦是如此。

回归到标题中，这2个历史信息是不是明确了方向！选择战场时，比如，在海外市场的选择上，就可以选择国家政策期望发展的国家，如处于转型期的巴西、沙特、印尼等，其国家是否处在类似中国“三来一补”的模式。或者考虑由贸易逆差转变为贸易顺差的国家—即降低进口依赖、稳定经济的国家。选择引领时，考虑对标国际的前提是互认，即归一化的资质、标准、结果等，这些能让彼此信任的基础铺垫，才有利于宣传和普及。简单举例如某家企业结合一带一路的政策，连同合作的国家建立互认的标准共识或者数字系统校验，提升本土化的信任度和依赖，更加有利于新市场的推广。同样，亦可在欧美国家的“专家圈”“共识圈”里打造影响力，前提是提出解决双方“互利共赢”的方案。

最后，表明一下上述的内容最终是为新的创新所服务的，即在新技术/新应用场景普及前的积累，比如华为。

至于创新这个话题，依旧遵循简约的设计思维。这里提一下生物行业的部分公司走电商模式的宣传营销的现象。尽管是一种新的思路，但作者还是提3点信息：（1）如果公司定位的是不依赖流量的数字化收入，那么基于电商平台的深水区的选择，无疑需要投入更多的资金。与其借助电商模式平台，不如考虑发展自己的官网，这里很是欣赏Promega和ONT的社区运营。（2）分析行业的人群对数字化传播平台的特点。比如可以看国际上同行业的人群结构从google检索、油管等平台的数据（可以向平台购买关键词检索数据，可以的话），这样能够差异化地选择适合不同国家、区域的推广策略。（3）转化率，即卖的结果、品牌知名度、品牌信任度、影响力、回/购买力等是重点。