全球顶级智库：兰德公司与麦肯锡公司比较思考

远望智库高级研究员 顾建一

智库是指相对独立和专业的研究与决策咨询机构，主要使命任务是给政府、企业等机构提供战略和专业咨询服务。智库是国家治理的“思想库”和“外脑”，是科学决策的支撑，是国家软实力的重要组成部分。中国特色新型智库，是以战略问题与公共政策为主要研究对象、以服务党和政府科学民主决策为宗旨的非营利研究咨询机构，是国家治理体系和治理能力现代化的重要组成部分。加强中国特色新型智库建设，应当注重借鉴参考吸收世界顶级智库建设的经验做法。在全球智库与咨询行业中，兰德公司（RAND）与麦肯锡公司（McKinsey）是各自领域的较有代表性的智库。前者以 “国家战略大脑” 的身份深刻影响公共政策与国家安全格局，后者则以 “企业管理医生” 的定位推动无数商业组织实现价值跃升。尽管两个智库同为 “智慧输出” 型机构，却是不同的智库类型，他们在定位、服务、产品、运行模式、人才构成、文化基因及成功案例等方面存在很大不同。本文就两个智库的定位、职能等基本问题作一个比较分析，为我国加快中国特色新型智库建设提供参考。

一、创立时代背景不同

       

兰德公司创立的背景，是在第二次世界大战结束后，美苏冷战拉开序幕，美国面临苏联核威胁与军事科技竞争。美军方意识到，仅凭将领传统经验已无法应对核时代与高科技战争，必须建立独立、科学的战略研究咨询机构。1944 年，陆军航空队司令亨利・阿诺德提出《战后研究与发展计划》，主张成立相对独立的战略研究分析机构。1946年3月，美国陆军航空队与道格拉斯飞机公司签约，启动 “兰德计划”（Research AND Development），获 1000 万美元初始资金，专为空军提供战略与科技分析。1948 年 11 月，在福特基金会 100 万美元捐赠支持下，兰德从道格拉斯独立，成为非营利、无党派研究机构，总部位于加州圣莫尼卡。该机构成立初衷是延续二战中科学家与军方合作的成功经验，将运筹学、系统分析用于国家安全与长期战略，为美国政府与军方提供客观、前瞻性、跨学科的政策与决策支持。

麦肯锡公司成立的背景，源于美国商业的“经验主义危机”。20 世纪 20 年代，美国工业高速扩张，但企业管理普遍依赖直觉与经验，缺乏科学方法与专业咨询。创始人詹姆斯・麦肯锡（芝加哥大学会计学教授）观察到，企业决策低效、浪费严重，亟需用数据与理性替代经验。1926 年，詹姆斯・麦肯锡在芝加哥创立James O. McKinsey & Company，定位为会计与管理工程公司，首次将会计原则作为管理工具。1933 年，马文・鲍尔加入，奠定麦肯锡文化，即注重专业服务、客户至上、精英招聘、全球扩张。1937 年创始人去世后，鲍尔于 1939 年收购公司，确立管理咨询为主业，逐步发展为全球顶级咨询机构。 麦肯锡强调要做企业的“管理医生”，用科学、数据、理性，帮助企业解决战略、组织、运营问题，提升业绩。开创了现代管理咨询行业，将专业分析与方法论引入商业决策。

二、发展定位不同

       

（一）兰德公司是非营利性公共政策研究机构

兰德公司的核心定位是“非营利、无党派、独立的公共政策研究机构”，被誉为 “全球顶级战略智库”。兰德成立之初便承载着服务国家安全与公共利益的使命，不依附于任何政府部门、政党或企业，以客观中立的立场为决策管理层提供科学支撑。兰德的定位核心是 “做国家与社会的战略大脑”，聚焦宏观、长期、前瞻性的公共领域重大议题，不以追求商业利润为目的，而是以改善公共政策、提升社会福祉、维护国家安全为终极目标。这种定位决定了兰德公司始终站在人类发展与国际格局的高度，开展跨学科、跨军地、深层次的研究，其研究成果往往影响国家战略走向与全球治理体系。

（二）麦肯锡公司是营利性管理咨询的领军者

麦肯锡公司的定位是“全球领先的营利性管理咨询公司”，作为 “MBB”（麦肯锡、波士顿咨询、贝恩）之首，是现代管理咨询行业的开创者与标杆。麦肯锡核心使命是 “帮助企业与组织创造商业价值、解决运营管理难题”，定位本质是 “做企业的管理医生与战略教练”。麦肯锡以客户需求为导向，以商业结果为核心，通过专业的咨询服务帮助客户提升业绩、优化效率、增强竞争力。这种营利性定位使得麦肯锡始终聚焦商业实践中的现实问题，强调方案的可执行性与量化效果，通过为客户创造价值实现自身的商业成功与全球性扩张。

三、服务对象不同

       

（一）兰德公司以政府与公共部门为主要服务对象

兰德的服务对象高度集中于公共领域，形成了“核心 + 延伸” 的客户结构。核心客户包括美国联邦政府、国防部、空军、陆军、海军、国土安全部等，以及美国国会及各部委、军方与国家安全相关机构，这部分客户贡献了约 70% 的资金来源。延伸客户涵盖联合国、世界银行等国际组织，各国政府及公共部门、研究机构，以及少量基金会和大型企业。这里需要说明的是，兰德为企业提供的服务仅局限于公共政策、国家安全、长期战略等与公共利益相关的议题，绝不涉及纯粹的商业盈利咨询。这种客户结构源于其公共政策智库的定位，决定了其服务始终围绕国家安全和公共利益展开。

（二）麦肯锡公司以商业组织为主要服务对象

麦肯锡服务对象以商业市场为主，客户群体广泛且多元。核心客户是全球 500 强企业、大型上市公司、跨国集团及金融机构（银行、保险、投资机构），这些客户是其收入的主要来源。延伸客户包括私营企业、国有企业、高速成长型企业、行业龙头，以及部分政府部门与公共机构。麦肯锡为政府提供的服务多集中于经济发展、国企改革、公共服务效率提升等偏商业与管理的领域，本质仍是以提升效率与价值为目标。这种客户结构契合其商业咨询的定位，使其能够深度参与全球商业生态的构建与迭代。

四、服务的领域不同

      

（一）兰德公司主要聚焦公共领域

兰德的服务内容以“政策研究、战略分析、决策支持” 为核心，呈现出宏观性、长期性、跨学科的特点。具体包括五大核心领域：一是国家安全与军事战略，涵盖国防政策、军事战略规划、军力评估、武器装备发展分析、反恐与安全研究等，这是兰德的传统优势领域；二是公共政策研究，涉及教育、医疗、社保、司法、城市治理、气候变化、公共卫生等社会民生议题；三是科技与未来趋势，聚焦前沿科技影响、长期战略预判、AI 伦理、网络安全、太空政策等前瞻性领域；四是国际事务与地缘政治，包括地区冲突、大国关系、国际安全秩序研究；五是数据分析与政策评估，运用模型、数据、系统分析为政府提供可落地的政策方案与效果评估。这些服务内容始终围绕 “国家公共利益” 展开，强调学术严谨性与战略前瞻性。

（二）麦肯锡公司主要聚焦商业领域

麦肯锡的服务内容以“企业管理、战略咨询、落地改进” 为核心，呈现出实战性、针对性、可执行性的特点。核心服务包括五大板块：一是企业战略，涵盖市场进入、增长战略、竞争策略、行业整合、全球化布局等，帮助企业明确发展方向；二是组织与运营，涉及组织架构优化、流程再造、降本增效、供应链管理等，提升企业内部运营效率；三是财务与绩效提升，包括盈利改善、成本控制、投资并购尽职调查、估值与整合等，优化企业财务表现；四是数字化与技术咨询，聚焦数字化战略、数据驱动决策、技术赋能业务等，助力企业数字化转型；五是政府与公共部门改革，主要围绕国企改革、公共服务效率提升、经济发展规划等，将商业管理经验应用于公共领域。这些服务内容始终以 “商业价值” 为导向，强调解决实际问题与落地效果。

五、提供的核心产品不同

       

（一）兰德公司核心产品是研究成果、政策方案、决策工具

兰德作为智库，其核心产品是“研究成果、政策方案、决策工具”，本质是 “卖思想、研究、判断与政策方案”。具体包括：一是研究报告，涵盖国家安全、军事战略、国防科技、公共政策、社会问题、国际关系等多个领域的专题报告，是兰德最核心的产品形式，以数据详实、分析严谨、结论客观著称；二是政策分析与评估，对政府政策、法案、项目进行效果评估、成本效益分析，为政策调整与优化提供依据；三是战略预测与趋势判断，对未来科技、战争形态、国际格局、社会风险进行长期预判，为决策层提供前瞻性参考；四是数据、模型与仿真工具，开发用于军事推演、政策模拟、风险评估的专业模型，如兰德的军事战略推演系统、公共政策仿真模型等；五是公共领域解决方案，针对教育、医疗、司法、气候变化等领域的痛点，提出系统性的优化方案。这些产品具有非盈利性、公共性、学术性的特点，其价值在于为公共决策提供科学支撑。

（二）麦肯锡公司核心产品是管理方案、落地工具、业绩提升服务

麦肯锡作为商业咨询公司，其核心产品是“管理方案、落地工具、业绩提升服务”，本质是 “卖战略、方法、方案与落地执行”。具体包括：一是企业战略方案，为客户提供市场战略、增长路径、竞争策略、全球化布局等定制化战略规划；二是组织与运营优化方案，设计组织结构、再造业务流程、优化供应链体系，提升企业运营效率；三是数字化转型方案，制定数字化战略、规划技术落地路径、构建数据能力，助力企业适应数字经济时代；四是并购与重组服务，提供并购尽职调查、目标企业估值、并购后整合方案等，保障并购交易的成功；五是咨询方法论与管理工具，如 MECE 原则、金字塔原理、行业分析模型等，这些标准化工具是麦肯锡咨询服务的核心支撑，帮助团队高效解决客户问题。这些产品具有营利性、商业性、实战性的特点，其价值在于为客户创造可量化的商业回报。

六、运行模式不同

       

（一）兰德公司是非营利智库

兰德的运行模式基于“非营利、独立、公共导向” 的核心原则，形成了独特的闭环。在资金来源上，主要依靠政府、军方、国会委托研究项目经费，基金会捐赠，企业与国际机构委托研究经费，以及自有捐赠基金，不追求利润最大化，盈余全部用于再研究与机构发展；在组织性质上，保持独立、无党派、非营利的定位，不依附于任何外部组织，确保研究的中立性与客观性；在人员管理上，采用 “二元矩阵管理” 模式，按学科分学部，按项目组开展合作，强调跨学科协作与长期研究；在工作流程上，通过承接公共领域研究课题，开展长期调研、数据分析、模型推演、政策评估，最终产出研究报告与政策建议，再通过优质的研究成果获得更多委托与资助，形成良性循环。其核心逻辑是 “以公共利益为目标，靠研究成果获得委托与资助，不依靠商业利润”。

（二）麦肯锡公司是营利性咨询公司

麦肯锡的运行模式基于“营利、客户导向、全球协同” 的核心原则，呈现出商业化、标准化、高效化的特点。在资金来源上，完全依靠企业客户项目收费，收费模式包括按人天计费、按项目计费、按成果计费等，以追求利润与合伙人分红为核心目标；在组织性质上，采用全球合伙制，以客户需求为中心，以商业价值为导向，强调客户满意度与口碑；在人员管理上，实行 “精英化招聘 + 快速晋升 + 末位淘汰” 的机制，以项目制为核心开展工作，强调团队协作与高效执行；在工作流程上，通过市场拓展获取客户需求，组建项目团队进行快速诊断，基于麦肯锡标准化方法论制定定制化解决方案，推动方案落地执行并跟踪效果，最终通过为客户创造价值实现自身盈利与品牌扩张。其核心逻辑是 “以商业价值为目标，靠专业咨询服务收费，靠客户口碑扩张”业务。

七、人才来源及构成不同

       

（一）兰德公司聚焦学术与公共领域的人才结构

兰德的人才来源高度聚焦学术与公共领域，形成了“博士为主、旋转门为辅、跨学科支撑”的特点。核心人才包括：一是顶尖高校学术人才，约 60% 的研究人员拥有博士学位，主要来自哈佛、斯坦福、普林斯顿、MIT、芝加哥、加州理工等顶尖院校的经济学、政治学、国际关系、统计学、运筹学、工程、数学、社会学等专业，通过博士生实习、论文评审、教授推荐等方式提前锁定优秀人才；二是政府 / 军方 “旋转门” 人才，约 30% 的研究人员有军方 / 政府背景，包括退役将军、国防部 / 国务院 / 国土安全部前官员、国会幕僚、情报分析师等，形成 “兰德研究员进入政府任职，政府官员退休后加入兰德” 的双向流动机制；三是其他智库与研究机构专家，从布鲁金斯学会、CSIS、AEI 等美国顶级智库招聘资深研究员，组建权威咨询委员会；四是跨学科技术专家，涵盖工程、计算机、AI、数据科学、公共卫生、环境科学等领域，支撑复杂议题的研究。人才结构呈现出战略加专业多元化特点，强调长期研究能力、政策深度与数据分析能力。

（二）麦肯锡公司聚焦商业与实战领域的人才结构

麦肯锡的人才来源高度聚焦“名校精英与商业实战”领域，形成了 “精英化、多元化、实战导向” 的特点。核心人才包括：一是全球顶尖院校应届生，以本科 / 硕士 / MBA 为主，来源包括美国 M7 商学院（哈佛、斯坦福、沃顿等）、欧洲 INSEAD、LBS 等，以及中国清北复交、中欧、长江等高校，专业不限但偏好经济学、商科、工程、数学、计算机等，看重逻辑思维与解决问题能力；二是 MBA 毕业生，全球顶级商学院 MBA 是核心骨干来源，约 49% 的咨询顾问为 MBA，强调商业实战、领导力与项目管理能力；三是行业资深专家，从世界500 强、金融机构、科技巨头、咨询同行招聘行业高管、技术专家、数据科学家，如前 CFO/COO、行业分析师、数字化转型专家等，为客户提供行业深度洞察；四是多元化背景人才，近年拓展了运动员、军人、创业者、学者等非传统背景精英，通过学徒制、数据训练营等扩大招聘渠道。人才结构呈现出全球化特点，强调商业思维、沟通能力、落地执行与业绩导向。

八、文化基因理念不同

       

（一）兰德公司倡导学术型、独立型的智库文化

兰德的文化基因源于其非营利智库的定位，核心是“学术独立、理性严谨、长期主义”。一是独立中立，作为无党派、非营利机构，兰德强调研究独立与结论客观，不受政府或资助方的干预，始终坚守 “用数据与逻辑说话” 的原则；二是学术严谨，崇尚数据、模型、逻辑与实证研究，内部氛围如同 “没有校园的顶尖大学”，研究员之间注重学术探讨与思想碰撞；三是长期主义，关注长远未来、战略趋势与公共利益，不追求短期见效，允许研究员开展耗时数年的深度研究；四是平等开放，内部不论资历、只看观点，鼓励质疑、讨论与跨学科协作，形成开放包容的思想生态；五是使命感强，以“服务国家战略、改善公共政策” 为价值追求，员工普遍具有强烈的公共责任意识。这种文化使得兰德能够保持学术高度与战略深度，产出具有长远影响力的研究成果。

（二）麦肯锡公司倡导精英型、商业型的咨询文化

麦肯锡的文化基因源于其营利性咨询公司的定位，核心是“精英主义、客户至上、结果导向”。一是精英主义，汇聚全球顶尖院校人才，强调智商、逻辑与解决问题能力，内部形成 “追求卓越” 的文化氛围；二是客户至上，一切以客户价值、客户需求为中心，坚持专业、严谨、保密的服务原则，将客户满意度放在首位；三是结果导向，追求可落地、可执行、可量化的商业成果，工作节奏快、强度高，强调高效解决问题；四是团队协作，以项目制运作，注重团队配合、沟通表达与领导力，鼓励成员在协作中实现价值；五是专业主义，重视标准化方法论（如 MECE、金字塔原理），保持全球统一的服务标准与专业水准。这种文化使得麦肯锡能够快速响应客户需求，提供高质量的商业咨询服务，实现客户与自身的双赢。

九、成功案例的价值导向不同

       

（一）兰德公司的成功案例重在影响历史进程

兰德的成功案例集中体现了其对国家战略与社会发展的深远影响，以下三个案例最为典型：一是朝鲜战争时期，曾精准预测中国出兵（1950）。1950 年朝鲜战争爆发初期，美军越过三八线后曾判断中国不会参战，而兰德通过地缘政治、军事部署、历史逻辑分析，得出 “中国将出兵朝鲜” 的核心结论，并预测了出兵规模与时机。尽管美军未采纳该报告，但志愿军入朝后的战况完全印证了兰德的判断，战后美军回购报告，兰德一战封神，确立了在军事战略预判领域的绝对权威。二是互联网雏形，分布式网络构想（1960s）。冷战核威胁下，美军亟需确保核战时通讯不中断，兰德研究员保罗・巴兰提出 “分布式、无中心、包交换” 网络构想，这一构想直接催生了 ARPANET（互联网前身），深刻改变了全球信息格局，成为兰德从军事研究跨界科技革命的标志性成果。三是核战略与 “相互确保摧毁”（MAD）理论。美苏核军备竞赛期间，兰德以伯纳德・布罗迪、托马斯・谢林为代表的学者，构建了核威慑、有限战争、博弈论框架，提出 “相互确保摧毁”（MAD）核战略理论。该理论成为美国冷战核政策的基石，定义了现代核战略与国际安全研究范式。这些案例证明，兰德的研究能够直接影响国家命运与人类文明进程，其价值远超普通的咨询服务。

（三）麦肯锡公司成功案例重在驱动商业变革

麦肯锡的成功案例集中体现了其对企业发展与行业变革的推动作用，以下三个案例堪称经典：一是通用电气（GE）的“数一数二” 战略（1980s）。当时 GE 业务庞杂、效率低下、市值低迷，麦肯锡提出 “数一数二” 战略 —— 保留行业前 2 名业务，其余剥离 / 重组，同时推行精简组织、扁平化管理、六西格玛等举措。该战略实施后，GE 从多元化集团转型为聚焦型巨头，市值从 1981 年的约 130 亿美元飙升至 2000 年的超 5000 亿美元，成为全球企业标杆，也成为麦肯锡战略咨询的巅峰之作。二是IBM的从硬件向服务与软件转型（1990s）。IBM 深陷 “蓝色巨人” 困境，PC 业务亏损严重，面临破产风险。麦肯锡诊断其核心问题为战略僵化、组织臃肿、创新不足，推动 IBM 剥离非核心硬件业务，聚焦 IT 服务与软件，重构组织与文化。最终 IBM 成功转型为全球 IT 服务与解决方案领导者，起死回生并持续领跑行业，成为企业转型咨询的经典案例。三是宝洁（P&G）的品牌管理与组织再造（2000s）。宝洁当时品牌老化、创新放缓、成本高企，增长停滞。麦肯锡为其推行全球品牌管理体系，整合资源、聚焦核心品牌，同时实施组织扁平化、供应链优化、数字化营销等举措。此后宝洁重回增长轨道，品牌价值与市场份额大幅提升，成为快消品行业品牌管理的全球范本，彰显了麦肯锡在运营与组织咨询领域的实力。这些案例证明，麦肯锡的咨询服务能够拯救陷入困境的巨头企业，重塑行业竞争格局，创造巨大的商业价值。

综上所述，兰德公司与麦肯锡公司的所有差异，本质上源于其核心使命与定位的不同，兰德以“服务公共利益” 为使命，麦肯锡以 “创造商业价值” 为目标，这一核心分野衍生出全方位的差异。在价值导向层面，兰德追求公共利益与社会福祉，麦肯锡追求商业利润与客户价值；在服务领域层面，兰德聚焦公共政策、国家安全等宏观议题，麦肯锡聚焦企业战略、运营管理等商业问题；在运行逻辑层面，兰德依靠政府委托与捐赠实现非营利运行，麦肯锡依靠商业项目收费实现营利增长；在人才结构层面，兰德以学术专家、政府 / 军方背景人才为主；麦肯锡以名校精英、商业实战人才为主；在文化氛围层面，兰德强调学术独立、长期主义，麦肯锡强调精英主义、结果导向；在成果影响层面，兰德的成果影响国家战略与人类发展，麦肯锡的成果驱动企业增长与行业变革。尽管两者路径不同，但都以专业的智慧输出成为各自领域的标志性智库。兰德用研究定义了现代战略智库的价值，麦肯锡用实践塑造了现代管理咨询的标准，他们分别为公共领域与商业领域提供了重要的智力支撑。

十、加强中国特色新型智库建设的几点思考

       

目前，我国各类智库约有1800家左右，根据中国智库索引（CTTI）系统数据统计，截至2025年6月底，CTTI来源智库已经达到1106家，其中高校智库共810家，占比73%。（资料来源：光明日报，高校新型智库建设的“溢出效应”，2025年11月20日）。现有智库专职人员约3.5万人，工作人员约27万人，主要类型包括党政军智库、高校智库、社会智库、企业智库、行业智库、国际合作智库等。我国智库在服务国家重大战略与决策作出了重要贡献，社会影响力、国际影响力明显提升，研究体系不断完善，咨询服务能力不断提升。但也要看到，我国智库研究前瞻性与创新性不够、成果转化应用发挥还不够好、国际话语权与竞争力有待提升。参考借鉴世界顶级智库的主要经验做法，结合我国国情和智库建设的实际情况，今后尤其应当在以下几个方面努力：

一是要有清晰的发展定位。比如，兰德公司定位，是非营利、无党派、公共政策研究机构（全球顶级战略智库），是国家与社会的“战略大脑”，专注长远、宏观、公共领域的决策研究。麦肯锡公司定位是全球领先的营利性管理咨询公司，成为企业的 “管理医生与战略教练”，专注商业成功、现实问题、可落地结果。我国智库有许多不同的类型，应当结合成立的初衷和自身资源条件，确立自己的发展定位。

二是要有明确的服务对象。比如，兰德公司服务对象，主要是美国联邦政府、美国国会、政府各部委、国土安全部、国防部、空军、陆军、海军、军方与国家安全相关机构等。即主要服务公共领域，以政府、军方、公共部门、国际组织为主。麦肯锡公司的主要服务对象是全球 500 强企业、大型上市公司、跨国集团、金融机构（银行、保险、投资机构）、各类商业组织等。即主要服务市场与商业领域，以企业、商业机构、金融资本为主。我国各类智库应当结合自身条件和能力，以及能够提供的产品和服务质量，明确其主要服务对象，并与服务对象之间建立长期互信机制。

三是要有相对稳定的服务内容。比如，兰德公司的主要服务内容，包括国家安全与军事战略研究（国防政策、军事战略规划、军力评估、武器装备发展分析、反恐与安全研究）；公共政策研究（教育、医疗、社保、司法、城市治理、气候变化、公共卫生）；科技与未来趋势（前沿科技影响、长期战略预判、AI、网络安全、太空政策）；国际事务与地缘政治研究（地区冲突、大国关系、国际安全秩序研究）；数据分析与政策评估（用模型、数据、系统分析为政府提供可落地的政策方案）；主要为政府、军方提供宏观、长期、科学的政策与战略研究。麦肯锡是以企业管理、战略咨询、落地改进为主，主要服务内容，企业战略（市场增长战略、竞争策略、行业整合、全球化布局）；组织与运营（组织架构、流程优化、降本增效、供应链、数字化转型）；财务与绩效提升（盈利改善、成本控制、投资并购尽职调查、估值与整合）；数字化与技术咨询（数字化战略、数据驱动决策、技术赋能业务）；政府与公共部门改革（国企改革、公共服务效率提升、经济发展规划。主要为企业与机构解决商业问题，提升业绩、效率与竞争力。概括讲，兰德是研究 “国家怎么更安全、政策怎么更合理”；麦肯锡是研究解决 “企业怎么更强、利润怎么更高”。我国各类智库也应当结合自身能力，发挥自己的比较优势，根据服务对象需求，确立相应的服务内容。

四是要打造具有竞争力的智库产品。比如，兰德公司的产品是研究成果、政策方案、决策工具。主要有研究报告（国家安全、军事战略、国防科技、公共政策、社会问题、国际关系等报告）；政策分析与评估（对政府政策、法案、项目进行效果评估、成本效益分析）；战略预测与趋势判断（对未来科技、战争形态、国际格局、社会风险进行长期预判）；数据、模型与仿真工具（用于军事推演、政策模拟、风险评估的专业模型）；公共领域解决方案（教育、医疗、司法、气候变化等领域的优化方案）。兰德提供的是思想、研究、判断、政策方案。麦肯锡公司提供的产品是管理方案、落地工具、业绩提升服务。主要包括企业战略方案（市场战略、增长路径、竞争策略、全球化布局）；组织与运营优化方案（组织结构设计、流程再造、降本增效、供应链优化）；数字化转型方案（数字化战略、技术落地路径、数据能力建设）；并购与重组服务（尽职调查、估值、并购后整合方案）；咨询方法论与管理工具（如 MECE 原则、金字塔原理、各类行业分析模型等）。麦肯锡提供的产品是战略、方法、方案、落地执行。最简单对比：兰德产品 = 研究报告 + 政策分析 + 战略预判；麦肯锡产品 = 战略方案 + 管理工具 + 业绩提升方案。我国的各类智库都应当有自己的相对专业又具有优势的产品，只有具备有比较优势的专业产品，才能保持健康稳定可持续发展。

五是要努力吸引凝聚有影响力专家队伍。比如，兰德以政策研究、战略分析、跨学科专家为核心，人才来源：顶尖高校学术人才（博士为主：约 60% 研究人员拥有博士学位，55%+ 为博士 / 博士后）；政府 / 军方 “旋转门” 人才（前政府高官、军方将领、情报官员：约 30% 研究人员有军方 / 政府背景，退役将军、国防部 / 国务院 / 国土安全部前官员、国会幕僚、情报分析师；其他智库与研究机构专家（从布鲁金斯学会、CSIS、AEI 等顶级智库资深研究员）；全球范围内延揽政策领域权威学者，组成咨询委员会；跨学科技术专家（工程、计算机、AI、数据科学、公共卫生、环境科学等技术与应用领域专家）。麦肯锡以解决商业问题、快速落地、精英化团队为导向，人才来源高度聚集名校精英与商业实战，主要包括：全球顶尖院校应届生（本科 / 硕士 / MBA 为主，美国哈佛、斯坦福、沃顿、芝加哥布斯，欧洲INSEAD、LBS、IESE 等）；行业资深专家（从世界 500 强、金融机构、科技巨头、咨询同行挖角行业高管、技术专家、数据科学家）。简单对比，兰德人才来源，博士 + 前政府 / 军方 + 智库专家，做公共政策与国家安全研究；麦肯锡人才来源，名校精英 + MBA + 行业专家，做企业战略与商业问题解决。加强中国特色新型智库建设关键在人、关键在人才；应当把人才队伍建设放到突出位置。

六是要有适合发挥自身作用的运行模式。比如，兰德公司实行非营利公共政策智库运行模式，资金来源于政府、军方、国会委托研究项目经费，基金会捐赠、企业与国际机构委托研究、无商业盈利目标，盈余用于再研究。以公共利益为目标，靠研究成果获得委托与资助，不依靠商业利润。麦肯锡公司实行营利性全球管理咨询公司运行模式，资金来源于企业客户项目收费，追求利润与合伙人分红。以商业价值为目标，靠专业咨询服务收费，靠客户口碑扩张。概括讲，兰德的运行模式，政府 / 基金会出钱 → 做公共政策研究 → 服务国家与社会；麦肯锡运行模式，企业出钱 → 做管理与战略咨询 → 提升业绩与利润。加强中国特色新型智库建设，确立适合智库发展的运行模式非常重要，如果没有适合自身发展的工作模式，没有稳定的资金来源，智库就很难运行持续发展下去。应当遵循国家主导、需求牵引、市场运行的原则，努力探索形成能够发挥自身优势的工作模式，健全集资金来源、组织架构、研究生产、成果转化、对外传播于一体的工作机制，为创造高质量智库产品提供有效支撑。